El turismo a partir del día después

El término de «día después» ya casi que no se puede aplicar, pues con el fin de la cuarentena el peligro no habrá pasado aún del todo. Tampoco la recuperación turística se producirá de un día para otro: estos días se han publicado varias predicciones con diferentes escenarios para la recuperación, que todas prevén de forma muy paulatina; algunas estiman alcanzar el nivel anterior a la crisis a partir de noviembre, otras un poco antes y la mayoría de ellas más tarde ya con el 2021 avanzado. Ello depende de varios factores como pueden ser: la evolución de la crisis en los mercados emisores, la apertura de las fronteras, los efectos en el poder adquisitivo de estos mercados, etc. Todos los escenarios aún están abiertos para el 2020, sin descartarse nada.

Las predicciones para el 2020 de la consultoría Deloitte

El verdadero «día después» para el Turismo se producirá con la inmunización contra el Covid-19, es decir, cuando la guerra contra el virus esté ganada y la seguridad garantizada. La vacuna puede durar aún algún tiempo en comercializarse. Mientras tanto para el Turismo se abre un periodo en el que el comportamiento y las demandas del turista que viaje en esta franja de tiempo no serán los mismos que antes, al menos en cuestiones de seguridad. Para este periodo de transición he anotado algunas reflexiones y propuestas para dos de los principales actores: los planificadores turísticos y los empresarios hoteleros.

(1) Gestión del destino

Las actuales campañas de destinos y alojamientos se centran en el mensaje «Volveremos pronto»

A los gestores públicos les toca una labor crucial en todos los ámbitos (promoción, legislación turística, inversión pública, etc.). En el momento del restablecimiento de conexiones aéreas muchos destinos competirán agresivamente con campañas de promoción, que pueden ser diferenciadas tanto por mercados, según la apertura de las conexiones (mostrándose el mercado peninsular como el más viable como primer mercado para Canarias) como también por segmentos (quizás haya que potenciar segmentos alternativos a los habituales, en caso de que se  prevea que, por ejemplo, el segmento de los mayores decida temporalmente viajar menos).   

Estas reflexiones nos abren varias problemáticas que no son de hoy. En primer lugar, tenemos la problemática del encarecimiento de los vuelos a los peninsulares por la distorsión del descuento residente del 75%. Si le sumamos la incertidumbre sobre la cantidad de conexiones en la fase de apertura los precios podrían subir más aún para el turista español. Por ello, quizás haya que pensar en otra fórmula de aplicación del descuento residente, p.ej. canalizándolo -en el caso de las conexiones a la Península- a través de una subvención directa al vuelo, de manera que resulte un precio único menos lesivo para el turista.

Ocio acuático como elemento del turismo familiar

En segundo lugar, la captación de nuevos segmentos va a ser clave, para los cuales habría que crear en poco tiempo los elementos faltantes de la oferta que los atraigan. Por ejemplo, si en Playa del Inglés se tuviera en mente potenciar al segmento joven y al familiar, necesariamente habrá que tener desarrolladas ofertas competitivas de ocio, como son el ocio nocturno para los jóvenes y un parque temático moderno para las familias, justamente las ofertas que hemos dejado extinguirse (discotecas) o que ni siquiera hemos dejado implantarse (parques temáticos).

No obstante, no podemos olvidar que el segmento de mayores -justamente el grupo de mayor riesgo ante infecciones pulmonares- es el segmento principal de Canarias en invierno y eso seguirá siendo así. Tampoco está dicho que decidan drásticamente no volar el próximo invierno, sino que podrían simplemente cambiar su comportamiento en base a su necesidad de más seguridad. Ello podría plasmarse en su elección alojativa, por ejemplo, evitando hoteles de gran capacidad y eligiendo hoteles más pequeños o complejos extrahoteleros (apartamentos, bungalows, viviendas vacacionales). Esto nos recuerda que el alquiler vacacional sigue aún sin una regulación definitiva y clara.

Los ascensores de Playa del Inglés, una asignatura pendiente

Ser más competitivos para atraer determinados segmentos conlleva inversiones en infraestructuras turísticas. Respecto al turista senior hay varias carencias, como por ejemplo ascensores o escaleras mecánicas a la Playa del Inglés y bancos en las zonas de paseo. Curiosamente se ha promocionado efusivamente el destino Maspalomas como gay-friendly, un segmento mucho menor representado que el senior, pero no se han hecho adaptaciones hacia un destino age-fiendly (ver tendencia de las age-friendly-cities). En los meses hasta la reactivación total sería el momento para ejecutar obras de infraestructuras turísticas, así como viviendas sociales, dando así actividad al sector de la construcción.

Forzosamente surge el siguiente planteamiento:
Si no se ha invertido en la época de vacas gordas, ¿hay que hacerlo ahora en la época de la vaca más flaca nunca habida y con un gasto público saturado con rescates a empresas y familias? Pues sí, no queda otra. Durante dos décadas se quedaron muchos deberes por hacer y ahora son urgentes. Es lamentable que haga falta una crisis de tal envergadura para evidenciar la importancia del sector turístico y que su efecto en los empleos va muchos más allá del 40% de la totalidad de los empleos en Canarias. Sin Turismo no hay economía y por ello toca hacer la mayor inversión de la historia en el menor tiempo nunca visto.

Como vemos, todos los aspectos tratados vienen de mucho tiempo atrás. Todo ello nos deja ya una clara conclusión: nos encontraremos ante una situación económica nunca vista que requerirá de planificadores políticos o administrativos altamente cualificados. El que no se vea capaz de ello, no le hace un favor a nadie aferrándose a su puesto. Ya no hay sitio para el perfil de político ineficaz centrado en discursos vacíos y populistas, sea en el ámbito  local o nacional, por lo que tendremos que aplicarle el «quédate en casa» y sustituirlo por un perfil más técnico e, incluso, científico y a la altura de las circunstancias.

(2) Gestión del alojamiento  

Esta crisis va a obligar al empresario alojativo, sea hotelero o extrahotelero, a volver a reaccionar y reinventarse en poco tiempo. Mientras la anterior crisis de Thomas Cook le obligó a un rediseño de los canales de comercialización, esta crisis podría hacerle redefinir el producto en sí: por un lado, incorporando nuevas medidas de seguridad para clientes y empleados y, por otro lado, revaluando el establecimiento en su totalidad en cuanto a los segmentos objetivo y posibles innovaciones en el producto que le hagan más competitivo en el nuevo arranque.

Las buenas prácticas previas a la cuarentena probablemente se conviertan en nuevas normas sanitarias bastante más severas. Del «hay que cambiar frecuentemente las pinzas de buffet» podríamos pasar a la prohibición de que los clientes toquen las pinzas.

Durante la mencionada franja de tiempo entre el fin de la cuarentena y la inmunización contra el Covid-19, para el hotelero se abre un periodo en el que la seguridad va a ser un tema muy importante. Podemos anticipar las expectativas de seguridad del cliente, preparar los hoteles acorde a ello y trasladar esa medidas de seguridad en la comunicación al cliente, potenciando así la reserva para este nuevo periodo post-cuarentena previo a la vacuna. La clave de la implementación estará en ofrecer una seguridad visible, pero sin parecer un hospital. 

La primera medida, que se refiere a la seguridad de la reserva, ya la han aplicado todos los hoteles, turoperadores y OTAs con políticas de cancelación más flexibles. Ya contemplando la seguridad durante la estancia nos encontraremos en los departamentos de Alojamiento con la necesidad de implantar varias medidas de seguridad, tanto estructurales (p.ej. un cristal en el mostrador de recepción) como procedimentales (p.ej. la cuestión clave en este área: ¿cómo limpiar la habitación del cliente?). De la misma manera las zonas comunes requieren estrictas medidas higiénicas (p.ej. limpieza y separación de las hamacas en la piscina) o adaptaciones operativas y técnicas (p.ej. cambios en aforo de usuarios del ascensor y métodos de activación no-táctiles, por ejemplo por voz o tarjeta).

El buffet tradicional se enfrenta a cambios importantes

En el área de Alimentación y Bebidas encontramos otro punto vital en cuanto a la seguridad, que abarca una multitud de aspectos como recepción de alimentos, manipulación, disciplina e higiene del personal, etc. El aspecto central sobre el que va a pivotar la estrategia de A&B es el rediseño del servicio de buffet tradicional, dada la múltiple manipulación de las pinzas y cucharas de buffet por los clientes y la proximidad del cliente al alimento mismo. Resulta evidente que se requerirán adaptaciones, que pueden oscilar entre medidas más radicales, como optar por un servicio a la carta o un buffet «showcooking-izado al 100%» (donde el personal servirá todos los alimentos, tal como ya se hacía en varios hoteles de Antalya antes del cierre), y medidas menos radicales como buffets de porciones individuales, o bien un mix entre varios métodos según la sección de buffet (p.ej. para buffet caliente un método y para la sección fría otro), la ocupación del hotel y el nivel de seguridad que demandará el cliente.

¿Costes al alza y precios a la baja? …no necesariamente

La simple mención de algunas soluciones para el rediseño del buffet nos muestra que todas ellas apuntan a un aumento del coste, sea en mano de obra o en materia prima, o en ambos factores a la vez. Si a ello le sumamos que en el periodo turístico «pre-vacuna» podría haber ocupaciones bajas por una menor demanda turística (por temor a viajar, menor poder adquisitivo,..), ello además podría conllevar una guerra de precios para captar clientes. Es decir, el hotelero, en tal caso, se encontraría temporalmente ante un escenario de mayores costes y menores ingresos.

Por ello se hace vital una gestión eficiente de la implantación de medidas de seguridad, que no necesariamente tiene que suponer un aumento importante de costes y que, si están bien diseñadas y son bien transmitidas al cliente, dan un valor añadido al producto y ayudan, por tanto, a mantener los precios. A la misma vez el hotelero puede aprovechar el proceso para revaluar todo su producto en el sentido de incorporar nuevos servicios, como por ejemplo servicios de salud adaptados a los segmentos existentes o nuevos segmentos potenciales, con el fin de ampliar su poder de captación y, no sólo de no bajar precios, sino de poder subir precios con una oferta diferenciadora.

En definitiva, con estas reflexiones vemos que estos dos actores principales de la industria turística se enfrentan ahora a importantes retos de rediseño de productos para mantener competitivos -o aumentar en competitividad- sus destinos y alojamientos.

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Entrevista relacionada en la TV canaria:

Agradezco al programa «Fuera de Plano» de la TV Canaria, dirigido por Miguel Ángel Maswani y coordinado por Daniel Suárez, la invitación a participar en la interesante emisión del pasado jueves 16/04 «Jaque al Virus». Comparto el vídeo del programa íntegro para los lectores que no hayan podido verlo (mi intervención está desde el minuto 1:42:00 hasta 1:51:00):

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Agradezco a los medios informativos por citar o republicar el post:



«Bufés, higiene, mascarillas,…
Cómo rediseñar el hotel para el día después»,
Xavier Canalis, hosteltur.com, 17.04.2020.

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«El turismo a partir del día después», en maspalomasahora.com, 09.04.2020.

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«El turismo a partir del día después», en tourinews.es., 12.04.2020.


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