Retribución variable y motivación laboral (2 de 5)

2ª parte: La presunción de fraude del incentivo variable

Después de comentar en la primera parte las cuestiones formales de la definición de los objetivos y sus indicadores,  en esta segunda parte se analiza la naturaleza psicológica del proceso de la retribución variable con el fin de llegar a alguna conclusión acerca de su repercusión en la motivación del trabajador.

La pregunta inicial del directivo-gerente que fundamenta el incentivo variable es: ¿Cómo obtengo del trabajador todo su potencial de rendimiento? La pregunta ya implica que el trabajador por naturaleza no rinde lo que debe, es decir, no trabaja al nivel de rendimiento establecido (aunque, no implícitamente) en su contrato, y por lo que se le paga. Es decir, que supuestamente existe una “brecha de motivación”, que sin incentivo no se “cubre”.

Esta deducción claramente implica una “presunción de fraude”. El directivo-gerente ya deduce que el trabajador no va a rendir al 100%, por ello estable el incentivo variable para cubrir la “brecha de motivación”:

Por tanto, la concepción del incentivo variable en el fondo se basa en una presunción de fraude por parte del directivo-gerente, es decir, en la desconfianza (“si no tengo la posibilidad de reservarme una parte del sueldo, no trabajarás al máximo rendimiento”).

En algunas empresas hoteleras/extrahoteleras canarias es incluso habitual la retribución de una parte del sueldo en nómina y una parte “en B”, la cual no se paga, si el trabajador se ha puesto de baja algún día durante el mes (“te quito el sobre”). Es un extremo grotesco de la desconfianza, pero lamentablemente sacado de la realidad.

En relación a la “brecha de motivación” el consultor de RRHH Sprenger (“Mythos Motivation”, 1999) divide a los trabajadores en dos tipos:

  • Buscadores de éxito”: son los trabajadores para los cuales no existe una “brecha de motivación”, pues buscan con empleo de la motivación máxima el éxito y la satisfacción en su trabajo.
  • Evasores del fracaso”: son los trabajadores para los cuales efectivamente existe una “brecha de motivación”,  pues desempeñan las tareas con un rendimiento dosificado, intentando no destacar por sus fracasos.

El autor analiza la repercusión de los incentivos variables en ambos tipos de trabajadores y llega a la siguiente conclusión: con el tiempo, los “buscadores de éxito” se convierten en “evasores de fracaso” (aparece la brecha de motivación que antes no existía) y los “evasores de fracaso” se hunden más en la desmotivación. Vemos su argumentación principal al respecto:

El “buscador de éxito”, que originariamente estaba impulsado por una motivación intrínseca (el contenido del trabajo en sí), de pronto recibe una variable extrínseca (el incentivo), por un rendimiento que de todas maneras estaba dispuesto a realizar. El trabajador se desvincula de la motivación intrínseca, atendiendo al incentivo extrínseco. Ya no actúa por la recompensa intrínseca en sí (la satisfacción de hacer bien el trabajo), sino guiado por la recompensa extrínseca (el incentivo variable). Sin embargo, un incentivo lleva implícita una “inflación”, cuando uno se acostumbra a un incentivo, necesita uno mayor. Se activa la “espiral del incentivo” que termina por provocar  desmotivación cuando el incentivo no aumenta en la medida esperada, por lo que se reduce el esfuerzo y aparece la “brecha de motivación”, es decir, el trabajador se hace un “evasor del fracaso”. La motivación extrínseca ha reemplazado y suprimido a la motivación intrínseca y, finalmente, provoca desmotivación.

En varios estudios de motivación se encuentra el siguiente ejemplo muy ilustrativo de la supresión de la motivación intrínseca y la sustitución por la motivación extrínseca:

La casa de un anciano es diariamente apedreada por unos jóvenes “gamberros”, que se divierten con ello. El anciano no consigue abstenerles de la conducta y un día hace lo siguiente: después de arrojar los jóvenes piedras a su casa, el anciano sale y les da un euro a cada uno, y les promete otra recompensa al día siguiente. Al día siguiente les da 0,50€ a cada uno y les promete otra recompensa al día siguiente. Al día siguiente les da 0,20€ a cada uno, a lo cual responden los jóvenes: “por 0,20€  no me vale la pena el esfuerzo de tirar la piedra”, y ya no volvieron más. La interpretación psicológica es que antes los jóvenes estaban motivados intrínsecamente (les motivaba la acción en sí misma de tirar las piedras), mientras que después el anciano logró reemplazarla por la motivación extrínseca (ahora tiraban las piedras porque recibían una recompensa monetaria por ello), para posteriormente ir bajándola hasta el punto de provocar desmotivación y anular la acción.

Un efecto parecido se puede observar en la práctica con mucha frecuencia. Un trabajador, que siempre ha trabajado profesionalmente guiado principalmente por las recompensas intrínsecas de su propio trabajo (hacer bien el trabajo, recibir felicitaciones de los clientes,..) de pronto recibe un incentivo variable que transforma su “motor de motivación” de intrínseco a extrínseco. La primera impresión que tendrá es “¿están dudando de mi rendimiento?”, pues rápidamente reconoce la presunción de fraude implícita en el incentivo. La percepción de desconfianza genera desmotivación ya de por sí.

Y es que nadie parece percibir que el sujeto trabajaba bien porque le gusta y motiva el trabajo en sí, y no porque recibía un incentivo por cada cosa que hacía bien. Por ello, una consecuencia del incentivo variable es su poder de sustitución de la motivación intrínseca por una motivación extrínseca. Ambos tipos de motivación no son acumulables, la extrínseca “se come” a la intrínseca. Sin embargo, el lograr altos niveles de implicación e identificación del trabajador no es posible sin motivación intrínseca, por tanto,  en la misma naturaleza del incentivo podría haber un error de base.

 

Nota: Esta es la segunda parte de la serie «Retribución variable y motivación laboral»:
1ª parte: Evaluación del desempeño y valoración por objetivos
2ª parte: La presunción de fraude del incentivo variable
3ª parte: La influencia del incentivo variable en diferentes perfiles de trabajadores
4ª parte: El poder selectivo de la conducta del incentivo variable
5ª parte: La influencia del incentivo variable en el grado de innovación


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