3ª parte: Influencia en los diferentes perfiles de trabajadores

La motivación laboral es generalmente definida como el deseo de hacer un esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. Lo que lleva a la satisfacción de estas necesidades del trabajador es la obtención de determinados resultados, los cuales pueden ser de dos tipos: intrínsecos y extrínsecos. Los resultados intrínsecos son aquellos auto-administrados por el propio individuo, como: la sensación de alegría al realizar las actividades propias de su puesto de trabajo; la sensación de logro que se experimenta al realizar con éxito el trabajo; la sensación de autonomía al decidir la forma de organizar el propio trabajo, los medios, los métodos, etc. El tipo y cuantía de los resultados  extrínsecos están determinados y controlados externamente por la propia empresa, como son: la remuneración, los beneficios adicionales, la interacción social, las condiciones físicas del puesto de trabajo, etc.

De estos dos resultados se derivan los dos tipos de motivación: la motivación intrínseca y la extrínseca. Los autores Frey/Osterloh (“Managing Motivation”, 2000) diferencian entre perfiles de trabajadores motivados extrínsecamente y perfiles motivados intrínsicamente:

Perfiles de trabajadores motivados extrínsecamente:

(1) El “maximizador de ingresos”: Este tipo de persona está interesado únicamente en la obtención de dinero a cambio de su esfuerzo. El ingreso le sirve para la satisfacción de sus necesidades a través del consumo. El trabajo es una vía de obtener ingreso.

(2) El “orientado al status”: Este tipo de persona se orienta por la imagen que tienen de él otras personas. No satisface sus necesidades en el consumo, sino en la comparación con otras personas o grupos de referencia. Es un tipo de persona muy competitiva, a la vez que muy envidiosa de los éxitos de otras personas. Para este perfil tiene gran importancia disponer de un “bien posicional”, que se refiere a un bien que obtiene su valor sólo porque es exclusivo y otros no pueden tenerlo, como p.ej. una plaza de aparcamiento privilegiada cerca de la entrada de la empresa, un despacho más grande y con mejores vistas,…

Perfiles de trabajadores motivados intrínsecamente:

(3) El “trabajador leal”: Este tipo de persona ha hecho de los objetivos de la empresa los suyos mismos. Sus deseos personales coinciden con los de la organización. Este tipo de perfil se suele encontrar en trabajadores con gran antigüedad en la empresa.

(4) El “formalista”: Este tipo de persona adapta su forma de actuar a los procedimientos establecidos. Le interesa más seguir al pie de la letra el procedimiento correcto, que las repercusiones de su trabajo.

(5) El “autodefinido”: Este tipo de personas se concentra en sus propias metas. Quieren alcanzar unas metas que ellos (y a veces, sólo ellos) consideran correctas. Entre ellos se cuenta por ejemplo a esotéricos, artistas, y también a científicos.

Es necesario mencionar que los cinco perfiles no se encuentran casi nunca de esta forma al 100% representados en un solo trabajador, sino más bien están representados varios de estos perfiles en la mayoría de las personas, predominando alguno o algunos de ellos.

La interpretación de los autores de la incidencia de una retribución variable en estos cinco perfiles es la siguiente:

(1) El “maximizador de ingresos”: Es el perfil que mejor responde al incentivo variable; un incentivo en este tipo de perfil aumenta claramente su disposición al rendimiento; sin embargo, debe haber una medida muy clara y cuantificable, así como controlable en todo momento por el trabajador, lo cual sólo es aplicable para puestos de trabajo muy simples.

(2) El “orientado al estatus”: Este perfil de trabajador podría ser motivado por el incentivo variable, pero su cuantía no es muy relevante para él; más bien es importante para él destacar sobre los demás; no le da valor a la cuantía del incentivo, sino a que el incentivo de los otros sea menor; además, este perfil no necesita necesariamente un incentivo monetario, pues le da más valor al incentivo “en especies”, cuando éste diferencia su estatus, como p.ej. una plaza de aparcamiento cerca de la entrada o una oficina grande.

(3) El trabajador “leal”: La lealtad no se deja comprar, pues se produce de forma intrínseca. El aplicar de pronto un incentivo a un trabajador “leal” produce que éste piensa que la empresa cuestiona su rendimiento, por lo que puede interpretarlo como una ofensa personal, lo cual puede perjudicar a su motivación intrínseca.

(4) El trabajador “formalista”:  Para estas personas un incentivo variable puede ser muy contraproductivo, pues implica que no están haciendo bien el trabajo, además de ver el incentivo como un factor controlador; la motivación intrínseca es perjudicada.

(5) El trabajador “autodefinido”: Este perfil, que ve el trabajo como autorrealización, a través de la aplicación de un incentivo variable puede interpretar que se está cuestionando su visión general del trabajo, lo que reduce o anula del todo su motivación intrínseca; este perfil se caracteriza por su alto grado de creatividad, el cual es anulado por el incentivo.

En conclusión, la aplicación del incentivo variable en los diferentes perfiles de trabajadores es contraproducente en todos los perfiles que de por sí están motivados intrínsecamente, mientras que sólo para un perfil de motivación extrínseca, el “maximizador de ingresos” parece ser beneficioso, pero sólo si está vinculado a una tarea simple y que sea cuantificable con claridad.

 

Nota: Esta es la tercera parte de la serie «Retribución variable y motivación laboral»:
1ª parte: Evaluación del desempeño y valoración por objetivos
2ª parte: La presunción de fraude del incentivo variable
3ª parte: La influencia del incentivo variable en diferentes perfiles de trabajadores
4ª parte: El poder selectivo de la conducta del incentivo variable
5ª parte: La influencia del incentivo variable en el grado de innovación