Retribución variable y motivación laboral (1 de 5)

1ª parte: Evaluación del desempeño y valoración por objetivos

Durante esta crisis económica surge a menudo el debate acerca de la competitividad de las empresas españolas. La competitividad se suele asociar directamente a la productividad, y podemos observar que se habla cada vez más de la vinculación directa de la retribución a la productividad, es decir, de la retribución variable (como p.ej. se está estudiando en el caso de los funcionarios). La retribución variable vinculada a una valoración del rendimiento (o “evaluación del desempeño”) es posiblemente uno de los temas más delicados de la gestión de Recursos Humanos y puede tener una gran influencia en la motivación del trabajador, tanto de forma positiva como negativa. En el presente artículo se analizan los peligros de la retribución variable y su influencia en la motivación del trabajador. El artículo se divide en cinco partes, en las que se tratan las siguientes temáticas:

1ª parte: las cuestiones formales de la valoración por objetivos
2ª parte: la cuestión psicológica de fondo del incentivo variable
3ª parte: la influencia del incentivo variable en diferentes perfiles de trabajadores
4ª parte: el poder selectivo de la conducta del incentivo variable
5ª parte: la influencia del incentivo variable en el grado de innovación

En la hostelería canaria pocas empresas son las que aplican la valoración del rendimiento (o “evaluación del desempeño”) en el sentido de una evaluación del desarrollo profesional del trabajador, p.ej. en el contexto de un plan de carrera. En la práctica son muy pocas las empresas de hostelería canaria que diseñan planes de carrera individuales para los trabajadores (a medio-largo plazo con sus periodos de evaluación intermedios), cuando es una de la cuestiones que más motivación intrínseca (= motivación derivada del trabajo en sí) puede aportar a un trabajador, pues implica desarrollo y progreso, vinculado a una empresa que dirige este desarrollo. Los trabajadores que se desarrollan favorablemente de la mano de un plan de carrera, es decir, tutelados por la empresa, normalmente muestran un alto grado de identificación, fidelidad e implicación con la empresa.

Sin embargo, la valoración del rendimiento se utiliza actualmente en vinculación con la retribución variable, que en la primera década de los 2000 ha invadido la política salarial de casi todas las empresas. Un estudio de la consultora Mercer muestra una espectacular evolución: en 2010 casi una de cada cuatro empresas españolas disponían de retribución variable, mientras que en 2006 apenas era una de cada diez. Y en las empresas canarias no es diferente. El método de valoración utilizado en prácticamente el 100% de los casos es la valoración por objetivos (o “dirección por objetivos”).

Mediante este método se comparan los resultados logrados por el trabajador con lo que se esperaba de él. El método lleva implícito que el superior y el subordinado definan conjuntamente el contenido del trabajo a realizar; posteriormente, el subordinado elabora un programa de metas y, finalmente, ambos discuten las metas establecidas y establecen asimismo los momentos adecuados para medir los progresos y los instrumentos de medición. Algunas de las ventajas que se le atribuyen en la teoría son: incremento de objetividad (al establecer metas concretas); la evaluación no se centra en la persona, sino en sus logros; el evaluador se convierte en guía y consejero, en vez de en juez del rendimiento; da mayor iniciativa al evaluado pues puede medir sus progresos; fomenta la planificación…

Sin embargo, en la práctica nos encontramos a menudo con varios problemas en la definición de los objetivos. Los principales podrían ser los cuatro siguientes:

(1) Definición de objetivos no influenciables o de influencia indirecta: En primer lugar, el incentivo variable vincula una parte de la retribución del trabajador a “objetivos o beneficios de la empresa”. Y ya aquí nos encontramos el primer problema de la cuestión. La diferenciación clara entre objetivo y beneficio de la empresa es vital, pues un objetivo se supone que tiene que poder ser influido directamente por el trabajador, de otra manera no tendría sentido incluirlo en su evaluación, mientras que una participación en el beneficio sólo será un objetivo para el trabajador si lo puede influenciar directamente (por tanto, sólo para el directivo-gerente), siendo para los demás casos meramente un “reparto de beneficios”, pero nunca un objetivo sujeto a una evaluación del desempeño. En la práctica se observa a menudo el error de asignar a mandos intermedios (directivos subalternos) indicadores en los cuales no tienen absolutamente ninguna influencia, como p.ej. el beneficio bruto de la empresa. Por tanto, si la retribución variable va vinculada a una valoración del rendimiento, no se deberían incluir en ella objetivos fuera del ámbito de influencia del trabajador. Si se quiere incluir la variable “beneficio de la empresa”, en vez de llamar al proceso “evaluación del desempeño” es mejor llamarlo “reparto de beneficios”, algo que el trabajador entiende y asume muy bien, pues cuanto mejor le irá a la empresa, más favorablemente le repercutirá a él, y en este caso no entendería la “nota final” como una evaluación individual, sino más bien como una evaluación general para todo el grupo o equipo de la organización, pues cada uno contribuye un poco al éxito.

(2) Definición de indicadores erróneos: Asimismo es muy frecuente observar en la práctica definiciones erróneas de los indicadores u objetivos marcados en cuanto a su modo de cálculo, excesivamente complicado por considerar un sinfín de variables, que finalmente nadie entiende. Por otro lado, también se encuentran en la práctica definiciones de objetivos con excesiva simplicidad por no considerar suficiente variables vinculadas al proceso, como por ejemplo definir la ocupación hotelera como única variable para medir el esfuerzo de un director de ventas (pues le quedará la variable “precio” para dirigirla). Todo ello indica la importancia de una minuciosa planificación de los objetivos y de cómo medirlos.

(3) Errores en el mismo proceso de definición de los objetivos: Quizás uno de los mayores errores de la valoración del rendimiento por objetivos en la práctica se encuentre en la interpretación teórica del proceso mismo: la teoría del proceso implica que los objetivos son elaborados conjuntamente entre superior y subordinado, estableciendo metas estimulantes, realistas y controlables. Sin embargo, en la realidad es frecuente ver la elaboración de los objetivos unilateralmente por el superior, y no sólo con contenidos no consensuados, sino también en algunos casos inalcanzables.

 (4) Dificultad para establecer los sistemas de medición: En tareas simples es más sencillo definir un objetivo de desempeño, pero cuanto más compleja sea la tarea (tareas “multi-tasking”), más difícil será la definición de los indicadores de medición. Este es el caso en tareas de alta creatividad, por ejemplo: ¿cómo valorar el grado de innovación? Asimismo, a pesar de haber teóricamente un poder de influencia del trabajador sobre las variables indicadoras, en algunos casos se puede producir un incumplimiento debido a factores externos, fuera del márgen de influencia del sujeto.  ¿Cómo se valoraría en estos casos el grado de interés, la iniciativa y el esfuerzo?

Pero, aparte de estas cuestiones formales de la definición de los objetivos y sus variables indicadoras, en la segunda parte del artículo se intentará interpretar el fondo de la cuestión:

¿Un incentivo variable produce realmente en la práctica motivación en el trabajador? ¿Es productivo vincular la motivación del trabajador exclusivamente a un sistema de retribución variable?

En la segunda parte del artículo se trata la cuestión psicológica de fondo de la retribución variable.

 

Nota: Esta es la primera parte de la serie “Retribución variable y motivación laboral”:
1ª parte: Evaluación del desempeño y valoración por objetivos
2ª parte: La cuestión psicológica de fondo del incentivo variable
3ª parte: La influencia del incentivo variable en diferentes perfiles de trabajadores
4ª parte: El poder selectivo de la conducta del incentivo variable
5ª parte: La influencia del incentivo variable en el grado de innovación


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