Retribución variable y motivación laboral (4 de 5)

4ª parte: El poder selectivo de la conducta  

Otra consecuencia del incentivo variable es su poder selectivo del rendimiento. La teoría de fondo de la dirección por objetivos (o valoración del rendimiento) es la teoría de las expectativas de Vroom. Esta teoría establece que cuando un individuo tiene oportunidad de hacer elecciones personales sobre su conducta, elegirá siempre aquella que tenga una mayor “fuerza motivacional”, definiéndose ésta como una combinación multiplicativa de “expectativa” (= la percepción subjetiva sobre la probabilidad de que una determinada actuación será seguida de un determinado resultado)  por “valencia” (=el valor subjetivo que cada individuo le da a un determinado resultado).

Para exponer a dónde puede llevar este poder selectivo de un incentivo se va exponer un ejemplo real y muy significativo sacado de la práctica hotelera de Playa del Inglés:

Un directivo-gerente pretendía aumentar la venta de los Bares, asignando un incentivo variable a los camareros, es decir, comisionando la venta de bebidas (tipo incentivo del Corte Inglés). Los camareros, aparte de su sueldo, recibían un % de las ventas realizadas por ellos mismos (no del total de ventas del departamento, sino de la venta individual de ellos mismos). En primera instancia, efectivamente la venta aumentó, pero con los siguientes inconvenientes:

  • Los camareros se centraban en la venta y desatendieron las pequeñas conversaciones informales con clientes (pues podrían restarles “momentos de venta”); cualquier consulta de información “gratuita” era enviada a la recepción; el índice de satisfacción de clientes del departamento bajó notablemente;
  • En algunos casos llegaron a producirse comentarios groseros de los camareros cuando el cliente pedía una consumición “barata” o sólo una persona de una mesa de más comensales pedía bebida (“¿sólo tomará una botella de agua?”);
  • Se produjo discriminación en la atención a los clientes, pues los camareros atendieron prioritariamente a los clientes más “consumidores”; incluso hubo disputas internas entre camareros por llevar y sentar en su rango a clientes conocidos como “grandes consumidores”;
  • Se produjeron “incentivos fraudulentos”: algunos camareros invitaban a los clientes a alguna consumición para “premiar” las consumiciones realizadas, crear fidelidad hacía sí mismo e impulsar nuevas consumiciones, eso sí, siempre efectuadas a este mismo camarero; como se les mide por las ventas, el coste no les importaba;
  • Se produjo descontento de gran parte de la plantilla, pues los ayudantes de camarero no participaban en el incentivo; los ayudantes eran relegados a tareas fuera del área de clientes (repaso de cubertería/vajilla, trasporte de material,..);
  • A clientes ebrios se les seguía sirviendo bebidas, contradiciendo esta regla interna del departamento; …etc.

 

Al cabo de un tiempo, las consecuencias negativas de la comisión sobre la venta (insatisfacción de clientes e insatisfacción departamental) produjeron que el director-gerente rectificara y anulara el incentivo, pero entonces la venta bajó por debajo del nivel habitual anterior a la introducción del incentivo. ¿Qué había pasado?

El incentivo había logrado desvincular la función “venta de bebidas” de las tareas habituales del camarero, es decir, el trabajador entendía que su sueldo base cubría otras funciones, y luego se le pagaría aparte la venta, como un “extra”. Si anteriormente el camarero vendía porque era parte de su trabajo y obtenía satisfacción en ello (motivación intrínseca), con el incentivo asume que la venta tiene su recompensa extrínseca aparte, lo que acentúa su conducta de forma selectiva. Pero al suprimir la comisión de venta, reduce el esfuerzo (exactamente igual que los jóvenes gamberros del ejemplo expuesto en la tercera parte de este artículo, donde por 0,20€ ya no les merecía la pena tirar las piedras para fastidiar al anciano). En este caso del camarero, el incentivo provoca en primera instancia la elección en la conducta (se centra en la venta), a la vez que su motivación intrínseca es sustituida por la extrínseca (el incentivo), para finalmente caer en la desmotivación cuando el incentivo es retirado. En este hotel al director-gerente no le quedó más remedio que cambiar una parte de la plantilla del departamento para volver a normalizar las ventas.

Es un ejemplo muy simple que muestra cómo una retribución variable mal planificada puede tener consecuencias no deseadas para la motivación laboral y los resultados empresariales. En la siguiente y última parte se trata la influencia de la retribución variable en el grado de innovación.

 

Nota: Esta es la cuarta parte de la serie “Retribución variable y motivación laboral”:
1ª parte: Evaluación del desempeño y valoración por objetivos
2ª parte: La presunción de fraude del incentivo variable
3ª parte: La influencia del incentivo variable en diferentes perfiles de trabajadores
4ª parte: El poder selectivo de la conducta
5ª parte: La influencia del incentivo variable en el grado de innovación


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