Retribución variable y motivación laboral (5 de 5)

5ª parte: La influencia en el grado de innovación 

La retribución variable también fue estudiada intensivamente en relación con el denominado “organizational citizenship behavior” (OCB), es decir, el comportamiento del trabajador como un miembro de una comunidad caracterizada por la solidaridad. La OCB caracteriza la conducta del empleado que aporta más allá de sus funciones establecidas. Se tratan de aportaciones voluntarias que no pueden ser exigidas por el superior y cuya omisión no puede ser sancionada. OCB puede tener dos orientaciones:

(1) OCB orientada a la empresa: aportación de propuestas innovadoras, asumir voluntariamente tareas (también tareas desagradables), disposición a hacer horas extras para que la empresa cumpla ciertos plazos de entrega, hablar positivamente sobre la empresa fuera de ella delante de terceros,..

(2) OCB orientada a los compañeros: ayuda a compañeros que no siguen el ritmo, instrucción a nuevos compañeros, aportación positiva al buen clima laboral,..

El concepto de OCB es de vital importancia en la motivación laboral, sobre todo si la vinculamos a la innovación. Las funciones de un puesto no se pueden plasmar en su totalidad en el “job-description”, y menos cuanto menor sea el grado de estandarización de los procedimientos. Por tanto, el empresario siempre dependerá de esta aportación “volun-taria” del trabajador. Todos los directivos hemos vivido lo ineficiente que puede resultar una colaboración si el empleado simplemente se limita a sus funciones establecidas contractualmente. Por otro lado, la OCB apenas puede ser recompensada a través de incentivos variables, pues se trata de aportaciones en su mayoría no cuantificables  (¿cómo recompensar una propuesta innovadora?). En este sentido, son especialmente difíciles de cuantificar las actividades donde se genera y traspasa conocimiento, pues nadie puede ser obligado a traspasar su conocimiento. Es casi imposible plasmar las aportaciones de OCB como un objetivo en los sistemas de retribución variables, por lo que la OCB se basa principalmente en la motivación intrínseca. Por tanto, si la OCB es vital para la innovación, y la OCB se basa principalmente en la motivación intrínseca, y la motivación extrínseca (p.ej. incentivación variable) anula parcial- o totalmente la motivación intrínseca (según las conclusiones de la segunda parte de este artículo), podemos concluir que un sistema de retribución variable no favorece la innovación en la empresa.

En conclusión, se resumen a continuación los conflictos observados en la práctica entre motivación y retribución variable comentados en las cinco partes de este artículo:

(1) En varios casos se observa en la definición de los objetivos la clasificación errónea de variables como objetivo, cuando el trabajador tiene una limitada o ninguna influencia en esta variable; especialmente, la consecución de los beneficios de empresa deberían ser más bien definidos como “reparto de beneficios”, en el sentido de una evaluación global, en vez de formar parte de una “evaluación del desempeño” de tipo individual.

(2) En varios casos se observan variables mal definidas o definidas de forma muy simple, por no considerar variables vinculadas. Asimismo, en varios casos se definen los objetivos de forma unilateral por el superior, en contra de la teoría implícita en la valoración por objetivos. Frecuentemente son inalcanzables.

(3) La aplicación de una retribución variable conlleva una “implicación de fraude”, pues da por sentado que el trabajador por sí sólo no rendiría al 100%. Esta desconfianza de por sí causa desmotivación.

(4) Se ha podido observar que la motivación extrínseca e intrínseca no son acumulativas, sino que la extrínseca reemplaza a la intrínseca, e incluso puede llegar a suprimirla totalmente.

(5) La motivación extrínseca fácilmente puede entrar en la “inflación del incentivo” y conducir a la desmotivación.

(6) En todos los perfiles de trabajadores con motivación intrínseca, el incentivo variable  produce una bajada de motivación, que podría repercutir en una bajada del rendimiento.

(7) El incentivo variable tiene un poder selectivo en la ejecución de tareas, que no siempre puede ser positivo para los intereses de la empresa, como se ha podido ver en el ejemplo del “camarero comisionista”.

(8) Los sistemas de gestión basados en la motivación extrínseca (como la retribución variable sujeta a objetivos) no favorecen la innovación en la empresa, pues esta depende en un alto grado de la motivación intrínseca.

De estos conflictos se deduce que antes de poner en marcha un sistema de retribución variable es aconsejable estudiar bien los objetivos que se quieren lograr y los efectos secundarios no deseados que puede tener en la motivación laboral.

 

Nota: Esta es la quinta parte de la serie “Retribución variable y motivación laboral”:
1ª parte: Evaluación del desempeño y valoración por objetivos
2ª parte: La presunción de fraude del incentivo variable
3ª parte: La influencia del incentivo variable en diferentes perfiles de trabajadores
4ª parte: El poder selectivo de la conducta del incentivo variable
5ª parte: La influencia del incentivo variable en el grado de innovación


One Response to “Retribución variable y motivación laboral (5 de 5)”

  1. Me han parecido muy interesantes los artículos de retribución y motivación.
    Un saludo.
    Aurelio Carrillo